por Alberto Merino P.
Gerente Comercial de SONDA Chile
Luego de 10 meses de un proceso de selección de proveedor y negociación, una gran empresa firmó un contrato de outsourcing de TI por 7 años, considerando servicios de datacenter, redes y PC’s. 18 meses después, los niveles de servicio se estaban cumpliendo, pero los requerimientos de las unidades de negocio habían cambiado, situación que no fue prevista en el contrato. Éste preveía mecanismos para manejar cambios en términos de volumen de uso de servicios, pero no contemplaba una instancia para analizar requerimientos que se tradujeran en servicios distintos a los acordados inicialmente. Como consecuencia, el contrato pasó a ser una traba para las unidades de negocio, ya que su renegociacón era lenta, burocrática, además de no estar en la agenda de los ejecutivos con poder de decisión, que veían esta etapa como ya cumplida. Finalmente, las unidades de negocio empezaron a trabajar con otros proveedores de TI, mientras el proveedor principal veía sus servicios limitados, lo que resultó en pérdida de integridad de la plataforma y los servicios de TI, con la consecuente disminución de flexibilidad en el negocio.
Ejemplos como el anterior contribuyen a generar algún grado de sospecha en las empresas en relación a los beneficios de emprender el outsourcing de sus funciones de TI, a pesar de la tendencia creciente de este tipo de servicios en América Latina. En estos casos, claramente la construcción del contrato estuvo marcada por una excesiva rigidez y por una falta de compresión de aquellos mecanismos que permitirían la evolución satisfactoria de la relación entre cliente y proveedor. Por lo mismo, abordaremos a continuación algunos elementos importantes de considerar en la elaboración de contratos de servicios de outsourcing.
En primer lugar, es fundamental que tanto cliente como proveedor tengan claro cuáles son los objetivos, para ambas partes, del negocio. El proceso de negociación de un contrato de outsourcing transaccional, en donde el cliente externaliza funciones con reglas de negocio claramente definidas, no debería ser igual al de un contrato de outsourcing estratégico, en donde el proveedor asume la responsabilidad por toda o una gran parte de las funciones operativas asociadas a las TI. En el primer caso, la mejor aproximación consiste en no customizar demasiado el contrato; el cliente debe preocuparse en definir claramente las reglas de negocio, es decir, los parámetros de los procesos a ser externalizados, y luego el proveedor se encarga de su ejecución, incluyendo los aspectos operativos y tecnológicos necesarios. Ya el outsourcing estratégico involucra un proceso de negociación más complejo, donde hay que considerar variables como el plan de transición, de mejora continua, y de salida del proyecto, entre otras. Aquí, cada acuerdo tiene atributos únicos, que deben estar reflejados en la estructura del contrato.
Sin embargo, la clave del éxito en la construcción de contratos de outsourcing estratégicos de largo plazo está en entender que no es posible que éste contemple todos los posibles requerimientos, servicios, situaciones de riesgo, etc, que surgirán en los siguientes 5 ó 7 años. Eso significa que no se debe poner el énfasis en la solución de servicios considerada inicialmente (y cuya necesidad de cambio significativo demanda necesariamente una renegociación del contrato), sino en el modelo de conducción del mismo. Contratos construidos alrededor de la conducción, y no de una solución de servicios, permiten que esta solución cambie sin tener que iniciar una gran y en general dolorosa renegociación.
Las empresas que construyen contratos adaptables a los cambios, entienden, por lo demás, que deberán asignar recursos y personal a su administración, y asumen que deberán seguir tomando algunas decisiones estratégicas de TI. Por lo mismo, los modelos de conducción deben considerar definiciones acerca de las instancias, roles y responsabilidades asociadas a la planificación, ejecución, medición, evaluación y revisión de los servicios. Se recomienda, que, además de aquellas personas directamente involucradas, como puede ser un administrador del contrato, también participe personal de las unidades de negocios, aquellas que están directamente afectadas por el contrato.
Empresas que se embarcan en el outsourcing para ahorrar costos en el corto plazo tienen más dificultades para enfrentar este proceso, ya que asignar recursos a la administración del acuerdo parece contradictorio con su motivación inicial. Sin embargo, no hacerlo significa asumir un riesgo mucho más importante, ya que los costos de un servicio TI que no responde bien al negocio pueden ser mucho más significativos en el largo plazo.
En todo caso, y como en todas las relaciones de largo plazo, el éxito de un negocio de outsourcing solo ocurre en la medida que ambas partes se vean beneficiadas, para lo que deberán sintonizar sus diferentes objetivos. En este punto, la clave radica esencialmente en la flexibilidad para reconocer y considerar las necesidades del otro.
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